产品又好又便宜干嘛去买日本货啊！就如以前的电子产品在中国是不可能比国外便宜的就跟中国的大白菜，想想日本的大白菜的价钱，就知道当初为什么日本货在中国是那个价钱了。”

肖震跟王浩听赵东明这么说，都笑了出来，不过，老鬼好像对外边这一切都没反应。

肖震这才认真道：“其实，在60年代以前‘日本制造’往往是‘质量差的劣等货’的代名词，此间首次进军美国市场的丰田车，同样难逃美国人的冷眼。丰田公司不得不卧薪尝胆，重新制定市场策略，投入大量人力和资金，有组织地收集市场信息，然后，通过市场细分和对消费者行为的深入研究，去捕捉打入市场的机会。其具体策略有二：一是钻对手的空子。要进入几乎是‘通用’、‘福特’独霸的美国汽车市场，对初出茅庐的丰田公司来说，无异是以卵击石。但通过调查，丰田发现美国的汽车市场并不是铁板一块，随着经济的发展和国民生活水平的提高，美国人斩消费观念、消费方式正在发生变化。在汽车的消费上，已经摆脱了那种把车做为身份象片的旧意识，而是逐渐把它视为一种纯交通工具；许多移居郊外的富裕家庭开始考虑购买第二辆车做为辅助；石油危机着实给千千万万个美国家庭上了一堂节能课，美国车的大马力并不能提高本身的实用人价值，再加上交通阻塞、停车困难，从而使得低价、节视这些信号，而继续生产以往的高能耗、宽车体的豪华大型车，无形中给一些潜在的对手制造了机会。二是找对手的缺点。丰田定位于美国小型车市场，便小型车市场也并非没有对手的赛场院，德国的大众牌小型车在美国就很畅销。丰田雇用美国的调查公司对大众牌汽车的用户进行了详尽的调查，充分掌握了大众牌汽车的长处的缺点。除了车型满足消费者需求之外，大众牌的高效、优质的服务网打消了美国人对外国车维修困难的疑虑；暖气设备不好、后座间小内部装饰差是众多用户对大众车的报怨。对手的‘空子‘就是自己的机会；对手的缺点就是自己的目标。于是，丰田把市场定位于生产适合美国需要的小型车，以国民脾汽车为目标，吸收其长处，克服其缺点，生产的按‘美国车’进行改良的‘光冠’小型车，性能比大众牌高两倍，车内装饰也高出一截，连美国人个子高出一截，连美国个子高≈臂长，需要的驾驶是大等因素都考虑进去了。”

“质量优：美国人的质量观是以‘产品’与‘设计图纸’相一致为衡量标准，而产品改进产品的目标，销售人员不厌其烦地面对面征求顾客意见，以及在生产中广泛开展的合理化运动和质量小组活动则是这一策略得以实现的可靠保证。价格优：为了吸引客户，丰田在进入市场的早期采用了低价策略‘光冠’定价在2000美元以下，‘花冠’为1800美元以下，比美国车和德国车都低得多，连给经销商的赚头也比别人多，目的是在人们心目中树立起‘质优价廉’的形象，以达到提高市场占有率、确立长期市场地位的目的，而不是拘泥于亏与赚的短期利益。服务优：丰田占领国外市场实施的销售策略之一就是力求实现经营≯后服务和零配件供应一体化，以优质的服务来打消客户对使用丰田车的顾虑。1965年在‘光冠’车进入美国前，丰田已在美国建立了384家经销店和能存放200万美元汽车零件的仓库存；1976年在美国已有1000家销售、服务‘一体化’的零售店，每个店都设立了供应零部件的门市部，蹭有懂礼节、技术精的维修人员，从而在售后服务上给丰田车的客户吃了‘定心丸’。”

必于日本汽车业，是日本产品打入美国的一个打成功点，但是其他方面也都非常经典。